Sådan overvejer du din vej til forretningsvækst: Social Media Examiner

Vil du vokse din virksomhed? Er det tid til at genoverveje den måde, du markedsfører og leverer oplevelser på?

For at undersøge, hvordan du kan vokse din virksomhed via innovation, interviewer jeg Duncan Wardle på Social Media Marketing Podcast.

Duncan er den tidligere leder af innovation og kreativitet for Disney. Han er også en hovedtaler, der leverer workshops om designtænkning og innovation.

Duncan forklarer, hvorfor den måde, du markedsfører på, skal ændres. Han deler tre måder at foretage ændringer, der fører til vækst, og hvordan man spørger "Hvad hvis ???" spørgsmål, der afslører nøglerne til værdifuld innovation.

Innovation, der fører til forretningsvækst

Duncans karriere med Disney begyndte bag baren på Rose & Crown Pub i Epcot Center i 1986. Derefter flyttede han til Disneys 16-personers kontor i London (det har nu 3.500 ansatte), hvor han hovedsageligt hentede cappuccino og sorterede pressesæt.

Hans første store opgave var ved verdenspremieren i 1988 Hvem indrammede Roger Rabbit? hvor hans job simpelthen var at stå i bunden af ​​trappen og sørge for, at Roger ikke skadede sig selv på vej ned. Med cirka seks trin at gå, snublede Roger over sig selv og gik direkte gennem luften mod Diana, prinsesse af Wales, hvorpå to kongelige beskyttelsesofficerer tog fattige Roger ud Midt i luften.

Duncan antog, at han var fyret og ikke gik på arbejde den næste dag. Hans chef modvirkede, at det var nøjagtigt den slags reklame, de havde brug for til filmen. Således begyndte Duncans 20-årige karriere inden for public relations - som han selv beskriver store ideer hvis han ikke havde pengene til at støtte dem - og hos Disney - hvis han havde en stor idé, ville finansieringen komme.

Duncan elskede at arbejde med den tidligere administrerende direktør Michael Eisner, for hver gang han blev præsenteret for en stor idé, sagde Eisner: ”Ikke stort nok. Vi er verdens førende underholdningsfirma. Kom tilbage, når du har noget andet at tale om. ”

Duncan værdsatte den udfordring og tog den helhjertet på. Idéer, der med succes er udført, inkluderer at få NASA til at tage et Buzz Lightyear-legetøj ud i rummet til lanceringen af ​​Toy Story Mania! og sørge for, at Michael Phelps svømmer ned ad Main Street, U.S.A. i Disneyland efter hans olympiske guldgevinst i 2004.

Duncan tilbragte 13 år i denne rolle, indtil han fik et opkald fra formanden, der erklærede, at han var blevet tappet for at lede innovation. Duncan vidste ikke nøjagtigt, hvad det betød. Det gjorde formanden heller ikke; han vidste bare, at de havde brug for mere af det.

Den første ting, Duncan gjorde, var at undersøge 5.000 ansatte hos Marvel, Lucas Films, Pixar og Disney Imagineering om deres barrierer for at være mere innovative og kreative på arbejdspladsen.

Deres bedste svar var mangel på tid til at tænke; risikoaversion (fordi der var kvartalsresultater at opfylde) underudnyttelse af forbrugerindsigt det faktum, at ideer ofte sidder fast, fortyndes eller dræbes gennem hele den administrative proces; og endelig, at alle havde en anden definition af innovation, så de var alle på vej i forskellige retninger.

Hvorfor kundecentreret innovation betyder noget

Hvis du spørger en virksomhed, om de er et produkt- eller forbrugercentreret brand, vil de fleste sige, at de er forbrugercentrerede. Men hvis du spørger dem, om de nogensinde har tilbragt en dag i en af ​​deres forbrugers stue, kan meget få få hånden op.

Fra 1920–2020 dominerede kvartalsresultaterne på Wall Street den måde, vi driver forretning på. Nu skal vi spørge, om vi er mere interesserede i kvartalsresultater eller vores forbrugere. Det er godt og fint for virksomheder at investere i kunstig intelligens, blockchain og data - men hvem ser Generation Z, en generation der er mere interesseret i formål end profit? Generation Z køber ikke kun dine produkter og tjenester, hvis de ikke tror på det, du står for, de vil heller ikke arbejde for dig.

Duncan blev bedt om at holde en tale med verdens største værktøjsfabrikant om formålet. Efter at have hængt i gangene på Home Depot og Lowe kom han tilbage og fortalte værktøjsfabrikanten: ”Denne generation har ikke hørt om dit brand. På det købsmoment, der træffer beslutning, taler de ikke om dit brand, de enkelte produkter eller endda pris. De taler om, hvad der er vigtigt for dem, ikke dig: at ombygge deres drømmekøkken eller bygge deres drømmehus. Dit formål, hvis du vælger at oprette en, er at blive det brand, der hjælper folk med at opbygge deres drømme. ”

Der kommer en stor overgang. Vi bevæger os fra en markedsføringsøkonomi til en oplevelsesøkonomi.

3 veje til innovation og forretningsvækst

Marketing betyder "at", som er et envejsforhold - og envejsforhold fungerer ikke.

Dagens forbrugere ønsker ikke at blive markedsført på. Men på Instagram er hvert tredje billede i Instagram-feedet indhold, der produceres for at forstyrre forbrugerens oplevelse - at markedsføre dem. Forbrugerne kan have en neutral holdning til dit brand før denne forstyrrelse, men efter afbrydelsen kan de slet ikke lide dit brand, fordi dit marketingindhold forstyrrede deres oplevelse.

Derfor er Social Media Marketing World så succesrig. Det er bygget på at skabe oplevelser for og med deltagere, ikke markedsføring "hos" mennesker.

Da Walt Disney åbnede Disneyland den 17. juli 1955, startede han det, der fortsat er det mest succesrige detailhandelscenter på planeten pr. Kvadratmeter. Ingen tænker på Disneyland som et indkøbscenter; vi tænker på det som en oplevelse. Airbnb er en oplevelse. Ice Cream Museum er en oplevelse. Vi går ikke til Starbucks for at få kaffen; vi går efter oplevelsen.

Og så handler marketing nu om at forynge mærker ved at skabe disse oplevelser. Der er tre vigtige måder, du kan gå til at skabe denne oplevelse:

Genudvikle branchens regler

Da Walt Disney oprettede Fantasia, han ville have tåge til at falde inde i teatret under scenen med regn. Han ville have varmepumpet ind under scenen af ​​"Night on Bald Mountain." Teaterejere klagede over, at det hele ville være for dyrt. Så Walt opregnede alle reglerne i sin branche, som de stod i det øjeblik.

Han var frustreret over, at han ikke kunne kontrollere, hvordan hans forbrugere oplevede hans brand. Så han sagde: "Hvad hvis jeg kontrollerede biograferne?" Men det er ikke innovation. Han sagde: "Hvad hvis jeg tager mine film ud af teatret?" Du skal ikke vide, hvordan du gør det. Hvis du ved, hvordan du gør det, er det iteration, ikke innovation.

Han sagde, ”Nå, hvis jeg tager mine film ud af teatret, hvad nu hvis jeg lavede dem tredimensionelle? Hvis jeg lavede dem tredimensionelle, ville jeg have brug for folk til at spille karaktererne. Hvis jeg får folk til at spille karaktererne, kunne Askepot ikke bo ved siden af ​​Jasper og Davy Crockett, fordi folk ikke ville blive nedsænket i hendes historie. Jeg bliver nødt til at sætte hende i et andet land... Jeg kalder det Disneyland. " Dette var en af ​​de største genopbygninger nogensinde af en forbrugeroplevelse.

Genopfinde forbrugeroplevelsen

Markedsførere er tilbøjelige til at stole stærkt på data. Hvis du udelukkende stoler på dine store data, ser du kun, hvor din konkurrence ser ud - og data kan kun gå så langt. Men ved at være nysgerrig og opføre sig som et barn og spørge hvorfor, kan du gå ud over disse data.

Hvis du spørger folk, hvorfor de går i en Disney-park, vil de fortælle dig, at de går på rides. Det er en kapitalinvesteringsstrategi. Duncan siger, at det handler om at fortsætte med at spørge hvorfor: "Hvorfor går du på rides?" ”Nå, jeg kan godt lide 'Det er en lille verden.'" "Hvorfor kan du lide" Det er en Lille verden'?" "Jeg husker musikken." "Hvorfor er det vigtigt for dig?" "Det minder mig om min mor." "Hvorfor er det vigtigt?" ”Jeg tager min datter nu."

Det femte spørgsmål afslører den virkelige grund til, at forbrugeren går til Disney: Det er ikke for de nye attraktioner, det er på grund af hukommelse og nostalgi. Det er en kommunikationskampagne, ikke en kapitalinvesteringsstrategi.

Duncan fik til opgave at få flere mennesker til at komme til forlystelsesparken og bruge flere penge. Data fortalte dem, hvem der havde råd til Disney-mærket: hvem havde været før, hvem havde handlet online, hvem der havde besøgt Disney Store, der blev undersøgt og sagde, at de planlagde at komme det år. Og så kom de ikke. Dataene manglede tydeligvis noget. Så innovationsteamet besluttede at genopfinde deres forhold til forbrugeren.

Duncan er ikke en stor fan af fokusgrupper, fordi de er kunstige, ubehagelige miljøer. Han siger, at vi for virkelig at få forbrugerindsigt er nødt til at observere forbrugerne i deres egne stuer. De er langt mere afslappede, end de er i en fokusgruppe, og det er ikke kun, hvad de fortæller dig - det er hvad du ser.

Duncan og hans team boede hos 26 forbrugere i en dag. I alle 26 husstande var de hver gang de spurgte, hvor gamle familiens børn var, alt fra 2-22 år ældre end de var på de fotografier, der blev vist rundt i hjemmet. Duncans hold vidste, at der var noget der, som data havde savnet, og besluttede at grave lidt dybere.

Forældre vil have deres børn tilbage i den lille fotoramme. Når en forælder går ind døren om natten, er de stadig Superman eller Wonder Woman for deres lille barn. Det er de bedste dage i en forældres liv, og de er væk så hurtigt. Duncan og hans team gravede lidt dybere og fandt tre bittersøde overgange, der finder sted mellem en forælder og et barn, når du straks vil gå tilbage, når du krydser dem.

Duncan husker, hvor han var den dag, hans søn spurgte ham: "Er du julemanden?" I det delte sekund var fantasi, kreativitet, Batman, Superman, alle væk. Men hvad der gjorde så ondt, var at hans søn sagde: ”Jeg er ikke din lille dreng længere, far. Jeg vokser op. ” Duncan ved også nøjagtigt, hvor han var den dag, hans datter faldt sin hånd for første gang i offentligt, fordi hun ikke længere ville have folk til at se hende holde fars hånd - han husker endda at det var hans venstre hånd. Det er et banebrydende øjeblik mellem en far og en datter.

Hvad Duncan og hans team indså ved at tilbringe tid med familier og komme ud af deres data var at forældre ikke vågner om morgenen og bekymrer sig om, hvorvidt Disney har nye attraktioner her år. Forældre vågner hver morgen bekymrede over, hvor hurtigt deres børn vokser op, og hvordan de vil føde specielle minder for dem, mens de stadig tror, ​​mens de stadig holder deres hænder, mens de stadig er der.

Denne erkendelse førte til en trevejs målrettet kommunikationskampagne, der førte salget - ikke med vilje besøg - op med 20% og forvandlet en meget produktcentreret ”vi ved bedre” kultur til en forbrugercentreret kultur. Nu er det obligatorisk for Disney-ledere at arbejde 1 eller 2 dage om året som medlemmer af frontrollen i Disney-forlystelsesparkerne og tilbringe en dag hvert år i deres forbrugers hjem.

Genudtryk udfordringen

Som marketingfolk er vi alle opkrævet for investeringsafkast og indtjening. Men hvis Disney blot havde spurgt, hvordan man kunne tjene flere penge i 2011, ville de simpelthen have øget portpriserne i Disney-forlystelsesparkerne med 3%. Folk ville have klaget, men de var stadig kommet, og Disney ville have opfyldt deres kvartalsresultater.

I stedet vendte Disney spørgsmålet op og spurgte, hvordan de kunne løse deres forbrugers største smertepunkter. De brugte derefter det samme "hvad hvis" værktøj, som Walt brugte for alle disse år siden.

De opregnede reglerne for at gå til Disney-parker og kom på ting som: folk skal købe en flybillet, leje en bil, bo på et hotelværelse, gå for at se paragrafen 3, mød Mickey Mouse, gå på Big Thunder Mountain, stå i køen, etc. Så Disney tænkte, “Hvad hvis der ikke var nogen linjer? Hvad hvis vi fjernede receptionen på vores hoteller? Turnstilen foran parken, hvor du venter 20 minutter på at komme ind? Linjerne til at betale for merchandise, herunder drikkevarer, og for at komme på dine yndlingsattraktioner? ”

RFID-teknologi havde allerede eksisteret i 5 år. Disney satte teknologien i et armbånd og kaldte den Disneys MagicBand. Hvis du bor på et Walt Disney World resort-hotel i dag, ankommer bandet til dit hus, inden du rejser. Det er din værelsesnøgle og din temaparkbillet. Der er ingen drejeknap foran parken - du skal bare stryge båndet og gå.

Bandet har dine forbehold for dit yndlingskarakter mødes og hilser og dine foretrukne forlystelser hver dag, og hvis du vil have merchandise, skal du røre ved det, og det leveres til dit hotelværelse. Hvis du vil have en hotdog med pickles på siden, og du skal til Pinocchio's Village House til frokost, sparer du ordren på din telefon, og når du går ind i restauranten, rører du ved bordet, og maden kommer frisk til du.

Fordi Disney udtrykte udfordringen som, hvordan de kunne løse deres største smertepoint for forbrugerne, har den gennemsnitlige gæst nu mellem 1,5 og 2 timer fritid hver dag i parken, som de ikke havde før, hvilket har resulteret i rekordindtægter - fordi folk bruger penge, når de har fritid. Hvad mere er, ved simpelthen at røre ved og fortælle Disney, hvad de kan lide og hvad de ikke kan, kunder med samme RFID teknologien Crowdsourcing nu i det væsentlige det fremtidige design af hvert produkt og service, Disney skaber til dets parker.

Ved at genudvikle oplevelsen og bryde branchens regler ved at genopfinde forholdet til forbrugeren ved faktisk møde en, og ved at udtrykke udfordringen igen og ikke stille det samme spørgsmål hvert år, kan du skabe stor erfaringer.

Du overlever ikke kun, du vil trives i oplevelsesøkonomien, fordi Generation Z kommer, og de vil have oplevelser. De søger individualiserede, personlige, tilpassede oplevelser. Udfordringen for mange store mærker er, at de har været bygget på at være konsistente i 100 år. Men den næste generation ønsker det ikke.

Omfavne kundeorienteret innovation

For over et årti siden spurgte Duncan Disneyland: ”Hvad hvis vi holder op med at producere vores marketingindhold og lader det gør forbrugeren det for os? ” Disneylands Instagram-konto er nu fuldstændig kurateret forbruger indhold. Disney producerer ikke noget.

Mindre organisationer med mindre marketingteam har altid antaget, at de var nødt til at oprette deres eget indhold. Hvor mange forbrugere har du? Selvom kun en lille procentdel, dine mest lidenskabelige fortalere, gør dette på dine vegne, hvor meget mere rækkevidde har du? Endnu vigtigere, hvor meget mere troværdighed?

Disney kan annoncere hos dig og fortælle dig at komme til Walt Disney World med et 2-årigt barn, og du vil sige, "Nej, jeg vil vente til John er den rigtige alder. ” Men hvis du ser et fotografi af din bedste ven med lille Sarah, der er på samme alder som John, der nyder parken, er arbejdet færdigt. Læn dig ind i forbrugeradfærd og udfordre, om den markedsføring, du laver, skal ændres med tiden.

Spørg naive eksperter om indsigt uden for boksen

Den største barriere for innovation er vores egen oplevelse. Det kommer i vejen.

Duncans hold blev anklaget for at komme med et nyt detail-, spisestue- og underholdningskompleks til Hong Kong Disneyland. Han havde 12 hvide mandlige amerikanske arkitekter over 50 år i lokalet. Det hedder det gruppetænkning. Duncan kan lide at medbringe det, han kalder en naiv ekspert ind i hver session, han løber. Den naive ekspert kan endda være forbruger.

Fordi de ikke arbejder for ham og ikke arbejder i hans branche, vil de stille det dumme spørgsmål, som alle andre er for flove til at stille foran deres jævnaldrende. De vil smide de dristige ideer, der ikke er styret af industriens hierarki, politik, græs og godkendelsesprocesser. De løser ikke problemet. De får dig simpelthen ud af tankegangen og hjælper dig med at tænke anderledes.

Duncan fik hvert medlem af holdet til opgave at tegne et simpelt billede af et hus på 7 sekunder. De tegnede stort set alle de samme ting, fordi de alle gik til floden for at tænke på al deres fælles erfaring og ekspertise.

Duncans naive ekspert i denne situation var kinesisk, ikke amerikansk; kvinde, ikke mand; yngre end 30, ikke ældre end 50; og en kok, ikke en arkitekt. Hun tegnede dim sum-arkitektur, som ingen af ​​dem nogensinde havde set før. Det ligner den runde bambusskål, som din dim sum kommer i. Med denne tegning gav hun gruppen tilladelse til at tænke anderledes og overveje dristige arkitektur.

Hvis et firma i verden kunne overveje dristige arkitektur, ville det være Walt Disney Company. På vej ud af døren slog nogen en Post-It-note på hendes tegning, der sagde: "Distinctly Disney, authentically Chinese." Syv år senere, den strategiske brandposition, der styrede alt, inklusive design af udvej i Shanghai, var 'Distinctly Disney, Autentically Kinesisk'.

En anden gang havde Duncan et møde med seniorledere for at diskutere, hvordan de kunne tjene flere penge. Duncans naive ekspert var Mildred, en 78-årig kvinde, der arbejdede i callcentret. Hun talte med virksomhedens gæster i 8 timer om dagen; ledere gjorde det ikke. Så hvem tror du vidste mere om, hvad gæsterne ville have?

Duncan spurgte Mildred hvad hun kunne lide og ikke kunne lide ved sit job. Han opdagede, at hun var frustreret over sin chefs "Guest Request, Don't Suggest" -politik, som sagde, at hvis der var et onlinetilbud, og gæst ikke foreslog det først, var Mildred ikke lov til at. Mildred følte, at denne politik mistede tilliden til kunderne. Hun spekulerede i, at hun kunne booke flere af sine opkaldere, hvis hun ikke var begrænset af denne politik.

Duncan gik ud for at møde strategilederen for Mildred's afdeling, der hævdede, at denne "Guest Request, Don't Suggest" -politik var millioner af dollars om året værd i inkrementelle indtægter. Mildred blev taget ud af denne politik i 6 uger for at se, hvordan hun klarede sig. I disse 6 uger gik Mildreds gennemsnit fra 1 ud af hver 20 bookede opkald til 4 ud af hver 20, og Disney tjente mange flere penge.

De fleste mennesker forstår ikke mangfoldighedens kraft. De mener, at det bare betyder politisk korrekthed og kvoter, og de giver det ikke sit skyld. Mangfoldighed er innovation. Hvis nogen ser anderledes ud end dig, tænker de anderledes end dig, og hvis de tænker anderledes end dig, kan de hjælpe dig med at tænke anderledes. Det giver en meget mere innovativ organisation end en gruppe mennesker, der alle ser - og tænker - det samme.

Stil provokerende spørgsmål

Grundlæggeren af ​​Netflix opregnede alle reglerne for at gå til Blockbuster: Jeg skal "være venlig og spole tilbage." Jeg kan leje tre ad gangen. De har aldrig den, jeg vil have på åbningsdagen. Jeg er nødt til at køre til en fysisk butik. Jeg har brug for et medlemskort. Jeg skal betale sene gebyrer.

Grundlæggeren af ​​Netflix sagde: "Hvad hvis der ikke var nogen fysisk butik?" Det var et absurd forslag i 2005. Men YouTube havde eksisteret længe før Netflix. YouTube streamede på det tidspunkt kun amatørindhold.

Han sagde: ”Hvad hvis jeg kun streamer professionelt indhold? Jeg vil gøre en aftale med alle filmstudierne. Ingen skulle køre nogen steder. Alle ville få den film, de ønskede, på åbningsdagen weekend. Jeg har åbent 24 timer i døgnet, 7 dage om ugen. Jeg afskærer lejen i slutningen af ​​24 timer. Ingen betaler et sent gebyr. Jeg tager min idé til Blockbuster Video fem gange, de afviser mig fem gange. Jeg tager ham ud af drift om mindre end fem år. ”

Det er let at se på Netflix og Disney og sige: "Men jeg er en lille virksomhed." Men innovation handler ikke om penge. Det handler om at have en klar, enkel idé.

Et lille drikkeglasfirma i Nottingham i Storbritannien i 1970'erne havde kun 84 ansatte. De bemærkede, at der var for meget brud, da brillerne blev pakket og afsendt, og at produktionen ikke var hurtig nok.

De gik ned på butiksgulvet, der bestod af 26 ansatte, et transportbånd og papkasser for at undersøge. Medarbejderne pakkede 12 briller til en æske, hver adskilt af bølgepap og pakket ind i avis - men medarbejderne læste avisen. Der var deres smertepunkt.

Så nogen stillede det relativt provokerende spørgsmål: "Hvad hvis vi kaster deres øjne ud?" Nå, det er imod loven, og det er ikke særlig rart. Men fordi de havde modet til at stille det provokerende spørgsmål, kom de ud af deres tankegang. I stedet spurgte de: "Hvorfor ansætter vi ikke bare blinde mennesker?" Det gjorde de også.

Produktionen steg mere end 20%, brud faldt mere end 70%, og den britiske regering gav dem et løntilskud på 50% for at ansætte mennesker med handicap.

Kom godt i gang med "Hvad hvis ..." spørgsmål

Start med reglerne i din branche.

Lad os sige, at du er i biografbranchen. Hvad er reglerne for denne branche? Regel nummer et, du skal købe en billet. Regel nummer to, du skal sidde ned. Regel nummer tre, det er mørkt. Regel nummer fire, du kan ikke bruge din telefon. Regel nummer fem, du skal sidde bag en mand med et stort hoved. Regel nummer seks, du kan ikke deltage i filmen. Hvad hvis du kunne deltage i filmen? Hvad hvis vi kunne lave teater med masser af indkøb, som ville gøre det muligt for folk at vælge skurken, vælge kostumer… Hvad hvis du kunne deltage?

Vi har været i stand til at købe musik fra Instagram i det sidste årti, og vi kan køb lige ud af folks Instagram-indlæg i dag. Hvorfor kunne vi ikke skabe en film, hvor hver eneste ting i den er til salg? Bilen, blusen, nederdelen, skrivebordet. Som folk ser det, kan de købe det direkte fra skærmen og få det sendt til deres hjem. Hvorfor ikke? Hvorfor har ikke nogen allerede gjort det?

Biografer i dag tjener deres penge på, at du køber en billet, men hvad hvis de var gratis? Hvis folk kunne købe produkter væk fra skærmene og produktplacering, men det blev gjort subtilt og kreativt indeni filmen kunne teaterejere tjene penge nok fra annoncørerne, at der ikke skulle være noget gebyr for at få i.

Duncan tror faktisk ikke, at biografer har lang tid at leve. De har altid sagt, at de med hvert nyt teknologisk fremskridt stadig ville overleve - når tv kom sammen, video, dvd'er og nu streaming. Men her er hvad der er sket: Det handler ikke om teknologi; det er et kulturskift.

Da vi var børn, gik vi ud i parken for at lege og sparke en bold rundt sammen, og vi blev følelsesladede tilfredshed med at gå ud med vores venner til en biograf, en restaurant, en sportsarena eller en koncert. Duncans søn - ved den ulige lejlighed, at han ser ham i den 17 sekunders sprint mellem sit soveværelse og åbner døren for UberEats-chaufføren - kan lege med alle sine venner inden i sit eget soveværelse. Han behøver ikke at gå nogen steder. Det er en anden verden.

NBA oprettede nogle virtuelle hold sidste år, fordi de tror, ​​at virtuel basketballindtægt i sidste ende vil overstige den reelle basketballindtægt. Kunne virtuel basketball faktisk være med i de olympiske lege? Eventuelt. Men da det virtuelle Orlando Magic-hold spillede mod det virtuelle New York Knicks live i Madison Square Garden, fik de en hel del flere fans, der ville dukke op, end de ville vise til et almindeligt spil.

Få buy-in på "Hvad hvis ..." innovation

Duncan og jeg spillede et lille rollespil. Første gang kastede han ideer mod mig og fik mig til at starte hvert svar med ordene "Nej, fordi" og give en grund til, at vi ikke skulle gøre ideen. Duncan udfører denne øvelse med mange mennesker og spørger dem til sidst, om ideen blev større eller mindre; generelt siger de, at det blev mindre.

Vi udførte brainstormingsøvelsen igen - men denne gang var jeg nødt til at svare med ordene ”Ja og”, og vi byggede ideen sammen. Når grupper gør denne version af øvelsen, siger Duncan, at energiniveauet i rummet stiger 100%. Latter stiger 100%. Hvis du spørger dem, om ideen blev større eller mindre, vil de alle sige større. Fra denne anden øvelse tilhørte ideen alle, der deltog.

Det øjeblik, du kan overføre fra "min idé" til "vores idé" er det øjeblik, du kan fremskynde dens mulighed for realisering. Din chef har mere erfaring end dig, mere ekspertise end dig og flere år i branchen end dig. De kender 20.000 grunde til, at din nye idé ikke fungerer, og de lukker den konstant. Hvis de to første ord ude af lederens mund er: "Nej, fordi ..." vil folk sandsynligvis ikke vende tilbage til dem med en ny idé.

Ledere er nødt til at minde sig selv, selvom de er i en lille virksomhed med et bestemt budget, behøver ideen ikke at være grønt oplyst til udførelse i dag. Det kan simpelthen være grønne. Brug bare de to små ord fra improvisationsverdenen - ”Ja og ...” - idéer bliver større, ikke mindre. Du kan altid tage en stor idé og værdiansætte den ned. Du kan ikke tage en lille, dårlig idé og gøre den til en stor.

Men langt vigtigere, inden for store organisationer med lag og godkendelsesniveauer og alt andet, simpelthen ved siger, "Ja, og ..." ideen bevæger sig fra "min" til "vores", og den får et meget bedre skud på faktisk at få Færdig.

Folk spørger Duncan, hvorfor han forlod Disney efter at have været leder af innovation og kreativitet og været hos virksomheden i 13 år. Det er fordi han indså, at der er et stort hul på markedet. Hver eneste C-suite-chef står op og siger, ”Vi skal innovere. Vi skal tage risici. Vi skal forstyrre. Jeg udfordrer dig til at være modig og tænke anderledes. ” Og alle deres medarbejdere sidder der og tænker, ”Det er fantastisk. Kan du vise mig hvordan? ” Og ingen gør "hvordan".

Duncan indså alt, hvad han havde brug for, var at skabe et innovationsværktøjssæt, der gør innovation let, kreativitet håndgribelig og sjov. Men du kan ikke ændre en kultur ved at tale om det. Du skal give folk et værktøjssæt, de vil bruge, når du ikke er i nærheden.

Vigtigste takeaways fra denne episode:

• Få mere at vide om Duncan på hans internet side.
• Følg Duncan videre Twitter.
• Tjek ud Social Media Marketing World 2020.
• Se eksklusivt indhold og originale videoer fra Social Media Examiner Youtube.
• Se vores ugentlige sociale medier Marketing Talk Show på fredage kl. 10 Pacific på Crowdcast.

Hvad synes du? Hvad er dine tanker om, hvordan du kan vokse din virksomhed gennem innovation? Del dine kommentarer nedenfor.